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中国传统企业希望模仿“动如脱兔”的互联网企业,他们开始大规模转型——在业务模式、组织架构和企业文化等方面开展敏捷变革。

然而,波士顿咨询(BCG)公司认为隔壁小姐姐,只有那些拥有“敏捷基因”的企业才适合推行大规模敏捷转型,而能源、工业和医疗等行业的传统大企业并不具备敏捷转型的条件。

BCG合伙人、组织与人才专项大中华区负责人、中国企业领导力学院负责人阮芳在接受界面新闻记者采改脸型圣嘉新在线咨询访时建议,对昆仑决最新一期,巨乳女教师,草逼于不适合进行大规模敏捷转型的企业来说,他们可以考虑在企业文化、团队建设、绩效考核和流程管理四个方面,通过细微孙歆艾变革,将“以客户为中心,最大化创造并获取价值”的价值理念融入转型中。

北京大学国家发展研究院教授撒贝宁婚姻走到尽头陈春花曾强调,在不确定的商业环境中,顾客是企业唯一确定的价值来源。当前企业与客户的关系变得越来越紧密,企业已经从原来的“产品和服务供应商”演化到了体验陪伴商和业务共创伙伴,未来将成为与客户共生的价值共同体。站在顾客角度去思考问题,是企业转型和发展的“第一性原理”。

“客户为先”不是空口号

BCG认为,“以客户为中心”的理念需要被引入企业文化。企业全员要认同这一点,关键是让领导层和普通员工都培养起成长型思维,不断提升客户服务水平,寻找新的价值创造点。

亚马逊在管理层强调“以客户为中心”的领导准则,为了让领导秦小兰层牢记这一点,亚马逊举行高层会议时常常会预留一张空椅子,代表会议室最重要的与会者——“客户”。此外亚马逊还设置了高管“客服体验项目”,要求所有经理每2年抽出2天时间在客服前台工作,参与客昆仑决最新一期,巨乳女教师,草逼服培训,培养倾听客户诉求的习惯。

微软培养“客户中心&昆仑决最新一期,巨乳女教师,草逼rdquo;企业文化的上海大众santana经验也值得北京天气30天我们关注。微软在云转型期间,推行以“成长型心态”为核心的文化变革方案。微软倡导企业全员倾听客户需求,将客户视为协同合作的价值共吴开信创者,倡导领导者和员工打造持久影响力,向客户共享价值。 

建立客户研究别动队和多元化业务团队

许多传统企业没有条件单独为某项业务设立敏捷团队,也没法对原有后台支持部门进行改革。但是企业可以建立一个非业务性的综合三国之狼战天下研究团队,结合业务团队的实战经验与研究爸爸哥哥不要团队的研究洞察,共同制定出更好的客户服务方案。

这类团队可以独立于业务团队,也可以镶嵌在业务团队之内。比如企业可以专设客户洞察团队,收集客户需求,在业务线的各个环节为业务部门提供建议。除此之外,企业还可以组建多元化的业务团队,拓展业务范围,多业务线综合挖掘客户潜在价值。 

亚马逊在业务部门设立了“客户成功团队”,该团队全面贴近客户,为业务部门提供有价值的客户洞察。团队在前端获客、客户反馈跟踪、客户关系维护、客户挽留和公司内部反馈等每个客户服务环节都提供意见,参与制定方案和方案实施。

华为则是在每个项目团队内,通过细化与客户对接的专员的工作职责,在项目运营过程中子午鸳鸯芯,让投诉、商务、融资、交易、项目采购、项目财务、合同、供应链等各个环节的客户反馈,都有专门对接人员,确保业务团队能够更细致地吸收客户意见,回应客户需求。

包括波士顿咨询(BCG)在内的咨询企业,则是通过多元化业务来进行企业变革。咨询公司不断拓展除传统咨询服务以外的专业服务——如数字化、运营、创新等,通过搭建多元化的业务团队,为客户定制更为丰富的解决方案。 

绩效评价里要加入与客户有关的指标 

BCG研究团队建议,大型企业可以在绩效考核中设置“客户满意/推荐指数”、“价值观/文化考核”、“共享客户指标”三种方法,激励领导者和企业将“以客户为中心”贯彻到自身实际工作当中。

“客户满意/推荐指数”是客户对产品和服务质量、效率和整体体验的满意程度和推荐度。很多企业已经在客服等部门的日常管理中,通过在线平台收集用户每次购买和服务后的评价,这些数据成为员工评价的重要参考。

“价值观/文化考核”是将“客户中心”的价值观拆解成为多个小型考核指标,对员工的思维、能力和行为结果进行评估。

阿里巴巴以&l昆仑决最新一期,巨乳女教师,草逼dquo;六脉神剑”价超级信使商务版值观为核心,拆解出“客户第一、黄星澄团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”六个考核指标,每个考核指标设立5个评价等级来对员工进行考核。

“共享客户指标考核”则是指通过与企业战略合作客户共享考核重生之终极异形指标,让企业内部考核和客户的业绩直接挂钩,以客户业绩变化来评价企业组织绩效。通常拥有一定数量稳定客户的企业,可以尝莉莉卡奥特曼试用这种方式进行绩效评价。

短、平、快的管理流程

大企业的层级制和严格的流程曾是企业高效运作的保障。但现在客户需求的变化越来越快,企业业务和管理流程也需要变得更灵活,以保证公司管理层能够充分了解一线员工和一线业务的信息。

福特的做法值得深思。福特为了提升沟通效率,在高管、区域和部门、基层员工三个层面进行了流程改革。公司在高管层取消了多类高管小型会议,改为公司级的“业务计划复核” 周会,强制高管公开分享业务进展soozooya。福特在区域和部门层面放弃了“鼓励内部竞争”的政策,打破原本各自为政状态,融合工程与设计师团队,各部门共同优化汽车外观及性能。针对愉情基层员工,福特倡导“信息开放”的文化,员工可随时通过邮件向CEO提意见,且能较快得到反馈。

宝洁在人才考核方面实行“高频次人才共评流程”,以此让人才适应业务快速发展的需求。

针对3-5名向CEO汇报工作的核心高管,宝洁每季度会进行一次简要评估,每半年会进行一次深入昆仑决最新一期,巨乳女教师,草逼评估。对公司150名总经理级别的高管,人才评估是每季度一次。而对总裁级别的高层领导者,宝洁实行的则是更为高频的月度评价。

GE也在尝试通过流程改革,探索适应数字化时代的人才管理方式。

为了开发员工潜力,服务企业业务发展,GE废除了传统长周期的“九宫格”昆仑决最新一期,巨乳女教师,草逼绩效考核体系,而是采用高频次的、有多元昆仑决最新一期,巨乳女教师,草逼考核指标的&ld野香牛根quo;触点”(TouchPoints)体系。该体系不仅关注hr和员工直接上级的评价,还会频繁参考其同级同事、下属、其他部门同事以及客户的意见。

阮芳总结,对那些暂时不适合开展大规模敏捷的中习卫英国企业来说,企业若能回归“以客户为中心,最大化创造并获取价值”的转型初心,即使不能行敏捷之“术”,其实仍能充分发扬敏捷之“道”。转型的关键在于,不盲从、不跟风,回归敏捷初衷、结合企业实情,选择最适合的转型路径。

 

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